有些企业研发部门规模已经很大了，却还在采用落后的职能型组织，各职能部门犹如铁路警察，各管一段，只关注自己的指标和局部的效率，部门之间烟囱林立，彼此割裂，甚至相互拆台，高层协调起来费心费力却收效甚微，没有人对产品经营和竞争力负责，整体研发产出越来越低。原因主要在于这种纵向的职能型组织，难以适应研发项目需要横向拉通、整合运作的要求，产品研究开发项目天然需要有一个横向组织贯穿各个职能部门进行统筹运作。于是，有的企业干脆由纵变横，采用研产销一体化的事业部组织，把研发打散，归并到各个事业部中，结果却又产生了诸侯割据、平台打散、技术削弱、人员固化等问题。

  事实证明，从一个极端走向另一个极端，纵向的职能型、横向的事业部型都不适合规模型研发部门，华为曾经都采用过，后来都抛弃了。理想的研发型组织，应该同时做到“纵向打穿、横向拉通”，既有集中的纵向技术职能平台，提供强大的技术能力和资源，又有灵活的横向业务单元，这就是华为最终采用的产品线什么是产品线组织？

  任正非曾经说过：华为之所以有今天的世界级产品竞争力，其中一个很重要的原因是2002年起的产品线的大变革，研发组织彻底地从单纯的功能部门，变成了担负端到端经营职责的产品线，变成利润中心而不再是成本中心。

  从产品全流程来看，产品经营天然需要横向拉通，光把产品开发出来是不够的，还得向前考虑产品策划，向后考虑产品上市、生命周期管理等。这些职责，研发部门是担负不了的，所以要横向打通的产品线组织。产品线需要端到端对产品负责，从生管到死，就好比产品的父母，不能光把孩子生下地就完事，生之前就需要仔细考虑它的定位，进行优生优育；生之后还要养，还要它成才。所以，一个完整的产品管理组织除了产品研究开发之外，还要沿着业务流向前、向后看，向前要负责产品的规划，要对产品做管理；在产品开发之后，还要对产品的营销上市甚至制造供应提供支持，最后还要支持产品的销售服务，而这些都需要有组织进行支撑和管理。这个组织就是产品线。

  华为最早的研发部门发源于制造部，91年，做了几年代理和组装制造生意的任正非意识到，想要继续生存，必须走自主研发的道路，必须拥有核心技术。于是费尽心思忽悠来清华在读博士郑宝用，委任为总工程师开始第一款产品HJD48的研发，大获成功，但92年接着开发的JK1000却成为一场噩梦，为此任正非不得不孤注一掷，全力推进更先进的数字交换机的研发。为了确认和保证成功，任总把数字交换机研发项目从制造部剥离出来，成立了与制造部并列的数字机组，至此，华为研发开始独立成军，组织架构如下：

  在这个后来命名为C&C08的万门数字程控交换机研发成功后，华为开始多面开花，进入到无线通信、传输等多类产品领域，避免孤注一掷带来的巨大不确定性。像数字机组一样，华为成立多个研发项目组，分别进行开发。但是，这些项目组和其他部门打得不可开交。例如和销售打架，它们会说自己研发工作已经做得很好了，就是销售卖不出去，而销售部则会反驳说研发做的产品客户看不上，而客户喜欢的产品研发又做不出来，双方相互指责，各不相让。再例如，它们和制造打架，研发会说我们产品设计很好，就是制造量产不行，制造会说研发设计上埋了一大堆雷。打来打去，任总在中间拉架也很头痛。

  1995年初：华为将所有项目组整合，成立中央研究院，第一任总裁郑宝用，下设交换机业务部、智能业务部、新业务部和基础研究部等。

  1996年：华为将研究开发系统分为三大部分：产品战略规划办、中央研究部、中间试验部：

  ：负责了解、探索未来市场对新产品发展的需求，从众多的技术、市场信息中分折、提取公司研究方向，提出产品开发的可行性方案；

  大研发体系，给华为带来了巨大进步，可能很多企业也进化到了这种组织形式，但问题是不是全都解决了呢？华为发现，这三个组织还是“铁路警察各管一段”，产生了很多新问题：

  当产品销售不好的时候，就发现没人负责，每个部门都有责任，但谁都不对结果负责。这涉及到端到端经营的问题。

  当客服/制造等部门反馈问题的时候，发现可能这样的一个问题会跟市场服务、研发等部门都有关，每个部门都认为是别的部门的问题，都不愿意去协同解决，协调非常困难。

  事业部起源于美国通用汽车公司，它按产品、按地区或按顾客（市场）等来划分业务单元，设立若干事业部组织，实行自主经营、独立核算，各事业部对经营结果（规模和利润等）负责。事业部和职能型组织一样，还是一维组织，仅仅是横向的一维。

  而矩阵组织是一种被诅咒的组织，吉姆柯林斯曾在其名著《追求卓越》里声称：卓越的组织都不采用矩阵组织，因为它违背了组织的同一指挥和简单清晰的原则。很多国际公司也很排斥矩阵组织，因为没有办法驾驭。但是，矩阵组织也有优势，它是二维组织，纵横两个维度交织，在实现“横向拉通”的同时，保证“纵向打穿”，天然适合解决跨部门协同问题。

  它们都能实现横向拉通，但相比之下，事业部组织在“横向拉通”的同时，阻碍了“纵向打穿”，因为事业部横刀一切，切断了各个职能，或者干脆由自己统管各个职能。

  只有1%的公司选择了矩阵组织，因为矩阵组织很难驾驭，它就像高空走钢丝绳，必须有很高水平才能维持平衡。

  任总对矩阵组织已经想得比较明白，96年6月，任正非说：“我们正在试验实施行政管理与业务管理相分离，推动有序的分层管理组织与业务信息网络矩阵管理相互兼容。建立多层、多级、多专业的责任中心，通过有限授权，将推动业务运行的权力与责任下放到对事情最明白的机构和人的手里去。…..无论何时何地，任何级别的员工都能及时、直接、快捷地得到支持，使工作流程缩短，支持准确度增加，工作效率大幅度提升。…行政系统管理是纲，业务管理是目，纲举目张。这种管理体系上的创新，将在根本上克服过去管理过程因信息不畅、失真而产生的瓶颈与失效，并且使责任到位、分工明确，有利于对各机构与各员工做出客观公正的评价，形成强有力的制约机制，从而获得管理上的进一步开放，大幅度的提升工作的正确性与成效。”

  97年5月任正非说：“华为公司组织的特点还在它的矩阵结构和求助网络上。组织平台建立起来以后，如果你只是按照自上而下的纵向指挥系统、计划系统、预算系统来分配资源和目标，那么这个系统很可能就僵了。…..华为横向的管理是业务流程，其关键不在于区别职权大小，而在于如何合理地控制流程的运转。在流程前沿的往往都是基层干部，他们十分敏感，由于流程流过他那一段，他就有授权，可以去处理问题。但由于任何执行人的能力都有限，不可能事事都懂，因此就需要求助，向相关资源求助。纵向职能系统在运行过程中怎么灵活应变呢？资源怎么动态地合理配置呢？这么大的平台怎么运作呢？就是靠这个矩阵网络和求助网络，这是华为公司一个非常大的特色。矩阵网络就是从最基层的、最贴近客户、最贴近开发前沿的员工身上，从基层主管身上，捕捉机会、捕捉变化，他们对机会和变化是最敏感的。”

  正是认知到了矩阵组织的先进性，华为选择了在大研发领域开展了矩阵化，在研发部门的基础上孵化生长出了产品线产品线组织

  在最开始，研发部门下存在一个个的产品研究开发项目组，它们都是临时任务型组织，任务结束就解散。随着项目数量增多，项目组扩展成产品部，成为常设组织，负责本产品的各个项目组的管理，例如余承东早期就担任过产品部总监。产品部规模逐步扩大，就成了业务部，业务部可以下设多个产品部和职能部门，内部开始逐渐矩阵化运作，职责也从开发开始向前向后扩展。

  这些部门纷纷成立之后，一个产品线组织基本就生长完整了。产品线在华为是二级部门，在ICT领域，归属在一级部门产品与解决方案下管理，在消费的人领域，则直接归为广大购买的人BG管理。在业务上，各产品线都归公司IRB（产品投资决策委员会）管理，产品线虽然是二级部门，但比一般二级部门地位高，毕竟它一条大横线，贯穿很多职能部门，是公司的发动机。

  有的产品线规模很大，甚至发展出了子产品线G产品线。产品线总裁地位很高，例如徐直军、余承东先后做过无线产品线的总裁，产品线总裁出路很好，有不少直升为一级部门总裁，例如产品与解决方案总裁、战略与Marketing总裁、BG总裁等。还有的产品线做大之后，直接升格为一级部门BU，例如云计算产品线升级为云BU、数字能源产品线升级为数字能源BU等，当然也有产品线发展不好被撤销了，例如业务软件产品线。

  一般企业建设产品线，可能一开始做不到像华为规模这样大、这样全，但至少需要3个核心部门：研发、产品和营销工程，在供应链、销售、客服领域，至少应设立BP进行对接，笔者就帮助几家企业照此模式设立了产品线。有的企业操之过急，产品管理、营销工程部门/人员都没有，仅有研发，也上马成立产品线，这样的产品线成熟度过低，可以说仅是一个研发管理部，即使用高管担任产品线总监，也往往难以达到预期效果。还有的企业把产品线搞成了事业部，将研发打散，归入各条产品线，撤销统一的研发中心，这也是很有问题的。

  产品线画出组织架构图很容易，但运作起来却很难。很多公司以为很简单，仿照华为成立产品线后，它们就能顺畅运作，实际根本不是那么回事，产品线要运转起来困难重重，要高效运作，需以流程为基础，拉通“责、权、利、能”四大机制：

  IPD是一套以流程为核心的系统，IPD的本质是从机会到商业变现，它通过一系列分析客户的真实需求，找出机会，对准客户的需求开发产品，进行产品投资，保证投资的有效性；通过运用结构化流程，采用项目管理与管道方法，保证产品研究开发过程的规范进行；通过业务分层建设并重用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发周期，降低综合成本；通过建立重量级的跨部门管理团队和开发团队，建立配套的管理体系来保证整个产品管理和开发的有效进行。

  各级各类责任中心按照内部市场化的原则，“谁呼唤炮火，谁就为炮火买单”，研发、制造等资源部门，是成本中心，拥有资源但没有预算，产品线作为利润中心没有资源但拥有预算。华为将财务资源（预算）从职能部门手里拿出来，放到各级利润中心如PDT项目中，项目经理拥有预算，有预算才有指挥权，但他有钱没资源，需要从职能部门中购买资源，而职能部门有资源没钱，只能从一线项目中挣钱，二者就真正形成了内部客户关系，如下图所示：

  上述机制彻底摆正了产品线和各职能资源线的定位，产品线真正成为职能部门的内部客户，职能才开始真正支持业务。职能为了“挣钱”，必须服务好产品线，派的人要给力，提供的支持要到位，才能让产品线掏钱，再也不是口头喊喊做样子了，更加不能像以往那样做大爷了。产品线有钱才算真正拥有了作战指挥权，看在钱的面子上，关系一下子就理顺了，各职能会非常支持配合产品线的工作。要达到这种水平，一般公司只能想想了，不要说内部市场化算清账，很多公司连责任中心定位都无法定准，连衡量的价值口径都没有想清楚。责任中心机制建设在中国大有可为，但是任重道远。

  为了强化协同，上述很多KPI和有关部门是共背互锁的，例如收入KPI，产品线和区域是双计双考的，签了一个销售合同，其收入同时计入产品线和区域/代表处，双方利益一致，就会相互配合。KPI往下分解，一般企业只想到纵向分解，而华为还会沿着流程进行横向分解，例如交付项目层面，会把解决方案经理、采购、GTS交付人员等打包一起，按照交付子流程设置流程绩效KPI，如四项费用降低率。这种纵横交错的KPI共背互锁，大大增强了组织的协同。

  产品线的薪酬包直接挂钩本产品线的价值创造（如收入、贡献利润等），按照历史延长线确定比例，采用简单公式即可生成：

  产品线薪酬包=收入×收入系数×权重1+贡献利润×利润系数×权重2+战略穿透的薪酬包，如下图所示：

  三年历史延长线的算法极其简单，就是回溯三年，看每年的薪酬总包/挂钩要素的比例，如计算收入系数，第一年取薪酬总包/第一年收入计算，占50%权重，第二年30%，第三年20%，这样就得到挂钩的系数。这样做对企业和员工都很公正，不存在故意操纵、讨价还价等，员工和企业形成可预期、获取分享的利益共同体，薪酬包成为合伙契约，大家风险共担，利益共享。

  在这样层层授权、获取分享的机制下，各级组织才会被激活，管理者才会自主管理，自我约束，比HR管理还用心。薪酬包对准的是组织，激发整个组织的活力，而非仅仅个体活力。我们都知道，个体之和不等于整体，个体激活了，不等于组织激活。组织中都会存在着导向不明、责任分散、吃大锅饭等问题，导致活力缺失。而薪酬包能有效地解决这样一些问题，通过划小单元、聚焦目标、分灶吃饭，极大地激活组织、增强动能。更多内容请详阅拙文《华为研发薪酬进化论》、《华为研发薪酬先进到了什么程度？》等

  产品线矩阵化运作，纵向是资源线，横向是业务线。业务线采取重量级团队方式，配置业务高手，来实现端到端拉通管理。例如重量级团队IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）让跨部门的人员聚集在一起，共同决定产品投资。再例如PDT（Product Development Team）团队，会把涉及产品的各方资源都集成在一起，来进行产品的开发、制造、上市、交付、销售等等系列活动，使各方能够高效有机的进行协同，实现产品达成业务的目标。

  第一，在重量级团队里面，所有的领域的代表要能充分的代表本部门，而不纯粹是一个接口人。他不仅仅可以进行支持、决策、判断，还要能够领导执行团队分配的任务和要求，能力要求是比较高的。IPMT的成员一般都是产品线相应职能部门负责这样的领域的第一责任人，所有的领域参加IPMT的人都是比较重量级的主管，IPMT的Leader就是由产品线总裁来担任。

  第二，重量级团队负责人的权力大于各方参与的功能部门主管的权力，他可以对他们进行评价，也能够直接进行预算分配等一系列工作。行使决策权的时候，华为定义了明确的决策机制。在决策前，要求做提前沟通，所有的领域的代表要充分发表自身的专业意见和全局性的意见；在决策过程中，每个代表都只有一票投票权，而主任可以额外有一票否决权。

  横向方面，资源线的职能能力也需要很强。郭平提到：在IPD项目期间，华为职能领域能力严重不足，IPD流程涉及的各功能部门，有的能力可能有50分，有些甚至不到10分，高低不齐，根本没办法顺畅地将IPD流程跑起来，严重影响全流程运作效果。IBM顾问建议华为成立职能卓越FE项目，针对研发、销售、技术服务、采购、制造、供应等主要的功能领域提升能力。每个功能领域都会设置8~10个子项目，每个子项目都很具体，2〜3个月就可达成目标。比如在技术服务下就有可服务性、技术资料编写、开试验局、项目管理等能力。这项工作持续了差不多两年时间，华为才得以沿着IPD流程逐步汇聚组织能力，真正把IPD流程执行好。

  产品线薪酬包=收入×收入系数×权重1+贡献利润×利润系数×权重2+战略穿透的薪酬包， 三年历史延长线的算法极其简单，就是回溯三年，看每年的薪酬总包/挂钩要素的比例，如计算收入系数，第一年取薪酬总包/第一年收入计算，占50%权重，第二年30%，第三年20%，这样就得到挂钩的系数。这样做对企业和员工都很公正，不存在故意操纵、讨价还价等，员工和企业形成可预期、获取分享的利益共同体，薪酬包成为合伙契约，大家风险共担，利益共享。