目前国内许多公司开始重视研发组织架构的规划与设计，以提高研发效率、有效利用企业资源、确定保证产品最终上市成功。笔者曾对两位创新型企业总经理进行了访谈，了解到目前这两家公司高层认识到研发组织架构方面存在的问题分别如下：A公司是江苏一家机电企业，主要是做伺服电机产品和锻压产品的研发，在没有实施集成产品研究开发IPD之前，研发的组织偏向于传统的职能式组织架构，即公司研发中心设有软件部、硬件部、结构部、研发采购部、项目管理部等，与其它非研发部门如生产、客服、市场保持相对的独立，这种职能组织结构的模式带来了很多弊端：2.很难保证产品上市的成功，由于项目经理或项目负责人都来自于研发部门，他们对市场知识懂得较少，所以导致研发和市场脱节。3.产品需求不断发生明显的变化，研发团队跟着市场不断地对产品做变更，导致产品质量很不稳定。4.由于产品缺乏市场管理及路标的规划，产品研究开发比较混乱，延期的情况相对来说比较，许多临时任务都堆积在一起，使原本的项目计划根本没办法进行……B公司是深圳一家医疗高科技企业，两年前通过咨询导入了IPD体系，目前的组织架构如下：公司有研发中心，下面有四条产品线，分别为超声、生化、放射、检验，与其它非研发部门如质量中心，供应链中心，销售中心，商品市场中心保持相对独立，pl_ipmt主任来自于研发，各条产品线以独立的事业部的方式运作，各产品线研发总监是事业部最大的头，与研发中心副总裁一样，向公司老板汇报，虽然实现了跨部门的运作，但又遇到了问题：1.成立了事业部之后，淡化了研发中心的职能，现在只有通用技术部、研发管理部、预研部三个部门直接属研发中心管理，其它部门如每个事业部的软件、硬件、测试等人员均直接向各pl_ipmt汇报,由于对产品研制活动的控制逐渐减弱，负责研发的副总地位非常尴尬，因为目前研发中心除了向产品线输送人才和开发一些基础技术平台外,没有其它的研发工作。2.由于淡化了研发中心的职能,许多研发人员更愿意向事业部总经理汇报,而不愿向研发中心领导汇报。3.由于不同事业部做的产品不一样，这样导致同一职位可能因为在不同的产品线而拿的薪酬不一样，导致研发人员之间相互比较，并主动选择发展较好的产品线去发展，以上两种情况，正是企业推行IPD之初所遇到的普遍性的问题，不解决这样一些问题，IPD很难真正在企业中发挥作用。那么在IPD模式下，如何设计研发的组织架构呢？通常来说，在IPD主流程及子流程完成之后，应思考公司组织架构的变化，因为IPD是一套全新的研发管理体系，它打破了传统的职能管理模式，帮企业建立一套跨部门运作的机制，IPD对人员的素质、研发组织架构的完整性、各部门子流程的无缝对接等方面有更高的要求。但是任何企业都有自已的特点，组织架构的设计不可能一步以位，一般组织架构的演进有以下四个步骤：企业的组织架构变革分四个阶段，第一阶段和第二阶段是IPD实施之前的组织结构，案例中的A公司即这样的一种情况，需要尽快转变思路，对组织架构进行变革，如何改变呢？咨询建议会两步走：1.第一步，研发中心内部建立两个产品线的研发部，研发部经理依然向研发中心总经理汇报，设置多个常设pdt团队分别挂在两个pl_ipmt下面,其它部门如测试部、总体技术办、预研部、结构部等部门挂在研发中心。这样设置是为了研发中心的人员更容易接受这种变革，慢慢平滑过渡到产品线.第二步，两条产品线跟研发中心相对分离，产品线负责人直接向公司老总汇报，每条产品线又有产品族,即多个PDT，各产品线的内部资源是可以互相调动的.研发中心依然存在,最重要的包含的部门有产品线管理部（含运作与质量、产品数据管理、流程与it）、技术平台部、预研部等，主要负责新技术的规划，以及产品线管理工作。

  各产品线的产品平台开发部放到各个产品线，不要放在研发中心，因每个产品线的平台都不一样。研发中心的负责人与各产品线的负责人是平级的，均向公司的最高级领导汇报。总工或高级技术人能放在研发中心，作为技术探讨研究的主要部门，为公司各条产品线输送各类技术人才，并对公司的技术进行整体规划，是公司主流技术和市场趋势的把握者，主要为技术人才服务，并帮助研发人员进行职业方面的规划和提升。